Başarıyı Yönetmek, Yakalamaktan Zordur

İnsanlar, yüzyıllar boyunca kalıcı bir başarının formülü peşinde koştu, koşmaya da devam ediyor. Yönetimde başarının sırrı konusundaki görüş ve fikirlerin tarihi, bakırdan altın yapmaya çalışan simyagerlerin çalışmalarından daha gerilere gidiyor.

Bu konuda filozoflar krallara öğütler verdi, padişahlara risaleler sunuldu. Ama zamanın dönen çarklarından ne büyük uygarlıklar kurtulabildi, ne de güçlü devletler… Yükseliş dönemlerinin ardından gelen duraklama ve gerileme yılları, kıtalara yayılmış nice imparatorlukları tarihin sahnesinden silip süpürdü.

Başarının sürdürülmesi iş dünyasında da çok zor. Krizler ve küreselleşmenin fırtınaları, en büyük şirketleri bile sarsıyor. ABD”de 1917 yılının en büyük 100 şirketinden, bugün ayakta kalanların sayısı 15”i geçmiyor. Türkiye”de ise bırakın bir ömür boyunu bir kuşak boyu ayakta kalabilmek bile büyük başarı sayılıyor. 1983 yılında İstanbul Sanayi Odası”nın büyük şirketler listesinde yer alan ilk 200 şirketin 75”i ”si, 2005”te ilk 200 arasında yer alamaması da, başarı yönetiminin önemini gösteriyor.

Sürdürülebilir başarı faktörleri

Başarı yönetimi, başarıya ulaşmaktan daha zordur. Başarıyı devam ettirme zorunluluğu, yeni bir meydan okuma olarak şirket yönetiminde gerilim ve huzursuzluk doğurur. Çalışanlar, başarının yarattığı ferahlığı yaşarken, yönetim yeni ve daha iddialı hedeflerin peşine düşmek zorundadır. Çünkü eldekini korumak için alınacak önlemler zirvede kalmaya yetmez. Sürdürülebilir başarı için yönetim, pazar payını büyütmek ve uzun vadeli bir dinamizm oluşturmak üzere şirketi yeniden örgütler. Bu aşamada israftan ve hesapsız açılma girişimlerinden de kaçınmak gerekir. Başarı yönetimin üç önemli unsuru şöyle özetlenebilir:

Yeni strateji: Şirket yöneticileri, kendilerine başarıya ulaştıran reçeteyi, yeni dönemde de uygulama eğilimindedir. Oysa kuruluş ve büyüme dönemindeki strateji, başarının konsolide edileceği, yeni ve iddialı hedeflere göz dikildiği önemlerde iyi sonuç vermeyebilir. Başarı yönetiminin stratejisi, hem eldekini korumayı hem de daha iddialı hedeflere yönelmeyi sağlamalıdır. Yeni strateji, hedefleri, kuralları ve ilkeleri yeniden belirleyerek şirketi gençleştirir ve onun ömrünü uzatır.

Zamanlama: Şirket, başarının doruğuna henüz ulaşmadan, yeni büyüme dönemi için hazırlıklara başlamalıdır. Aksi takdirde geç kalınmış olur ve başarının verdiği rahatlık, yeniden yapılanma ve örgütlenme çalışmalarının ertelenmesine yol açar. Vites yükseltmek için atılacak reform adımları, başarıdan sonraki döneme bırakılırsa zirve, başarı grafiğindeki düşüşün başlangıç noktası olur.

Eğitim: Yönetim kadroları ve çalışanlar, daha üst düzey hedefler için eğitilmezse, başarının sürdürülmesi hayal olabilir. Ancak bu eğitim ve uyum çalışmalarında, başarı yorgunluğunu dikkate almak ve çalışanları aşırı ölçüde germekten kaçınmak gerekir. Yeni hedefler için yeni elemanlar istihdam etmek çoğu kez daha akılcı bir yol olabilir.

Küresel anlamda başarı

21. yüzyılda, yalnız ulusal sınırlar içinde başarılı olmak yetmiyor. Bir şirketin, Türkiye”nin en iyisi olması, hatta Balkanların ve Ortadoğu”nun en büyüğü konumunu kazanması bile artık geleceği garanti etmiyor. Gümrük duvarlarının alçaldığı, ülkeler arası mal ve hizmet hareketlerinin serbestleştiği bir dönemde, başarının da Avrupa ve dünya çapında yeniden tanımlanması gerekiyor. Aksi takdirde ulusal planda başarılı olan şirketler, artan ithalat ve yabancı sermayenin doğrudan yatırımları nedeniyle pazar payını kaybedebiliyor.

Yeni dönemde yalnız iş hayatında değil, siyaset, sanat, kültür ve spor alanlarında da başarı kriterlerini yeniden belirlemek zorundayız. Bu aşamada, kıyaslama (benchmarking) çalışmaları, küresel düzeyde başarı yönetiminin yol ve yöntemleri hakkında önemli ipuçları verebilir.

Başarısızlık da iyi yönetilmeli

En başarılı kurum veya şirket bile arada bir başarısız bir dönem yaşar. Esasında bu olumsuz dönemler şirket yönetimi için rotayı düzeltme fırsatı verir. İnsanlar, başarıdan değil ancak başarısızlıktan bir şeyler öğrenebilir. Başarının öğretici bir niteliği yoktur. Ayrıca yönetim, hayatın akışı içinde ortaya çıkabilecek aksilikler ve yol kazalarına karşı başarısızlığı yönetecek ve kurumu tekrar düze çıkaracak bir plana sahip olmalıdır.

Başarı yönetiminde sosyal psikolojik ortamı da dikkate almak şarttır. Başarı her toplumda ve her ortamda kıskanılır ama Türkiye”de bu kıskançlığın engelleme boyutlarına ulaştığı da olur. Çaresizlik duygusunun ve edilgenliğin henüz ortadan kaldırılamadığı, vasatlığın hâlâ “standart performans” olarak kabul edildiği ülkemizde, “başarı” neredeyse bir “suç” gibi görülür. Başarısızların çoğunlukta olduğu ülkede başarılı olma cüretini gösteren kişi, ilk sendelemesinde anasından doğduğuna pişman edilir…

Başarının 4 düşmanı
Zirveye yaklaşan yöneticinin tek bir amacı vardır. Bu amaç için tüm güçlerin seferber edilmesi, büyük bir dinamizm ve enerji yaratır. Zirve noktasına ulaşıldığında ise işler birden karışır. Başarının getirdiği olumlu duyguların tadı çıkarılırken, zirvede kalmanın ve daha yükseklere tırmanmanın sorunlarına kafa yorulmaz. Aşağıda görüldüğü gibi, yeni başarıların önündeki en büyük engel, sağlanan başarı olur:

Zafer sarhoşluğu: Başarıdaki kırılma noktası çoğu kez en parlak zaferlerin kazanıldığı günlerde ortaya çıkar. Ağır bir çalışma dönemi sayesinde kazanç rekorları kırıldığında üst yönetim kademeleri rahatlar. Yönetici, koltuğuna yaslanıp “Zaferin keyfini çıkarma günü geldi…” diye düşünür. Yönetim kadrolarına da yayılan bu ferahlama ile birlikte bazı şeyler aksamaya başlar. Başarı sarhoşluğu döneminde ihmal edilen aksaklıklar zamanla büyüyüp şirketin pazar payını düşürür.

“En büyük benim” inancı: Şirkette art arda önemli başarılar kazanan yönetici, bir süre sonra tüm kazanımların kendi kişisel yetenek ve becerisi sayesinde gerçekleştiğine inanır. Herkesin peşinde olduğu başarı formülünü ele geçirdiğini düşünen yönetici, sistemli ve bilimsel çalışmaya eskisi kadar önem vermez. Kendine hayranlığı nedeniyle kadrosunu vasat yeteneğe sahip elemanlarla doldurur ve sonunda başarısızlık kapıyı çalar…

“İkarus sendromu”: Belirli başarı dönemlerinden sonra yönetici kadrolarda işlerin hep yolunda gideceğine ve ufukta yeni başarıların olduğuna dair bir inanç yaygınlaşır. Gemicilerdeki engin denize açılma tutkusuna benzer bir duygu yöneticinin tüm benliğini sarar. Yönetici daha büyük hedeflere ulaşmak için bilinmeyen riskleri göze alıp güvenceli limanlardan iyice uzaklaşır. İşini kontrol edemeyeceği kadar büyütür, bilmediği sektörlere girer. İş hayatının beklenmedik fırtınaları koptuğunda ise enginlere açılan yönetici tek başına ve çaresizdir. Bu yöneticinin kaderi mitolojideki İkarus”un öyküsüne benzer. İkarus, bir hapishaneden kaçmak için babasının yaptığı ve vücuduna balmumu ile yapıştırdığı kanatları ile uçmaya başlar. Yere inmek yerine içinden gelen sesi dinleyerek uçsuz bucaksız göklere doğru yükselir. Güneşe yaklaştığında balmumundan kanatları eriyince yükseklerden denize düşer. Yüreğindeki yükselme hırsını denetleyemeyen yöneticinin kaçınılmaz sonu da düşüştür.

Şatafat ve şaşaa merakı: Büyük şirketlerde, gösteriş ve debdebenin işin bir parçası ve mülkiyetin tatlı bir meyvesi olduğu düşünülür. Başarı ve yüksek kazanç dönemlerinde patron veya genel müdür, helikopteri, yatı ve özel uçakları ile şaşaalı bir hayat tarzı sürmeye başlar. Bu tarz giderek diğer üst düzey yöneticilerce de benimsenir. Amerikalı yönetimbilim profesörü Andrew Ward, aşırı israfın şirkete verdiği zararı şöyle anlatıyor: “Aslına bakılırsa bu lüks harcamaların şirket kazancına oranı pek yüksek değildir. Ancak esas zararı ”aşırılık” verir. Patronun veya genel müdürün hayat tarzı diğer yöneticilerin de dikkatini dağıtır. Müdürler de, primlerin, ek gelirlerin ve statü sembollerinin peşine düşer. Masaların, sekreter odalarının büyüklüğü, hatta koltuğun lüksü ve pencere sayısı bile önemli olur. Saray entrikalarını aratmayacak kadar artan kıskançlık ve iç çekişmeler, yöneticileri gerçek hayattan, çalışanların sorunlarından ve tüketicilerin taleplerinden koparır. Aşırılığın pençesine düşmüş bir şirket en başarılı ve ihtişamlı döneminin de düşüşe geçer.”

Olumlu gidişi yönetmekte zorlanıyor

Osmanlı İmparatorluğu”nun ve Türkiye”nin ekonomik tarihi sayısız reform girişimleri ile doludur. Kriz ve savaş dönemlerinde en zor koşullara tahammül eden ve en sert önlemlere razı olan insanlarımız, işler iyiye gitmeye başlayınca birden değişir. Uygulanan reformlar sulandırılır, istikrar paketleri delinir ve tekrar başlangıç noktasına dönülür. Bu “sil baştan” alışkanlığı bir süre sonra reform bezginliği doğurur ve yöneticiler, köklü reformları uygulamaktan kaçınır.

1970-2001 arasında uygulanan 10 ekonomik istikrar programının, iyi bir başlangıçtan sonra yarı yolda terk edilmesi olumlu gidişi yönetmekte zorlandığımızı gösteriyor. “Türk gibi başla, İngiliz gibi bitir” sözünü haklı çıkaran bu zaafımız aşağıdaki nedenlerden kaynaklanıyor:

”Yalancı bahar”a aldanıyoruz: Geçmiş dönemlerde, ekonomide ilk düzelme belirtileri, nihai iyileşme işareti olarak algılandı. Bu yanlış algılama sonunda programların sulandırılması ve delinmesi ise verilen emeklerin ve gösterilen fedakarlıkların hep boşa gitmesine yol açtı.

Ekonomiye ilgisiz kalıyoruz: Önceki değişim ve reform programlarında, ekonomik sorunlara gereken önem verilmedi ve gündemin ilk sıralarında çoğunlukla günlük siyasi konular yer aldı. Bu yaklaşım reform çalışmaları için gerekli kitle desteğinin sağlanmasını zorlaştırdı ve reform çalışmalarından çark edildi.

Süreklilik sağlanamıyor: Farklı hükümetler, değişik programlar uyguladı. Birinin yaptığını, diğeri bozdu. Ekonomi bir deneme tahtası olmaktan hiç kurtulamadı.

Popülizme teslim oluyoruz: İşsizlik ve gelir dağılımının bozukluğu, halkın geçim durumunu kısa vadede iyileştirecek ama orta vadede kötüleştirecek, popülist önlemleri çekici kıldı. Özellikle seçim öncesi dönemlerde ipin ucu kaçırıldı. Bu tür ekonomik politikalar, ekonomideki başarıların sürdürülebilir olmasını önledi.

2001 Nisanında uygulanmasına başlanan son ekonomik program, yukarıdaki hatalar yapılmadığı için iyi sonuç verdi. Ancak iç ve dış ekonomik çevrelerde, hükümetin mevcut programı, ödün vermeden sürdürüp sürdüremeyeceği konusundaki endişeler, henüz tamamen ortadan kalkmış değil.

Galatasaray başarıyı neden yönetemedi

Sürdürülebilir başarı, iş dünyasında olduğu gibi spor dallarında da çok zor. Galatasaray, Real Madrid ve Liverpool gibi takımların, büyük zaferlerden sonra tökezlemesi, başarı yönetimindeki zaaflardan kaynaklanıyor. Bir dönem yönetimde başarılı olanlar, başarı yönetiminde zayıf kalınca, düşüş başlıyor. Zirvede kalmanın zirveye ulaşmaktan daha zor olduğu nedense unutuluyor.

Galatasaray örneğinde somutlaşan başarı yönetimi hatalarını şöyle sıralamak mümkün:

Başarının üstüne oturuldu: Zafer sarhoşluğu Galatasaray kulübünü, başarıyı devam ettirecek önlemleri uygulamaktan alıkoydu. Çevrenin övgü ve alkışlarının verdiği rahatlık nedeniyle, başarıların kendiliğinden devam edeceği sanıldı.

Takımın yenilenmesinde geç kalındı: Başarının devamı için, takımda başarılı olan kuşağın yenilenme sürecine, hedeflenen zirve ufukta göründüğünde start verilmeliydi. .Zirve mücadelesinin kahramanları yerine gelecek yeni kuşak futbolcular, böylece, yükselme döneminin havasını soluyarak deneyim kazanacak ve pişecekti. Oysa Galatasaray”da takımın yenilenmesi zirveye ulaştıktan sonra başlatıldı. Sonuçta başarı ister istemez çocuklarını ve yorgun savaşçıları yedi. Başarının kahramanları yerine yenileri de yetiştirilmediği için Avrupa başarılarının arkası gelmedi. Son aylarda Real Madrid takımında da görülen bu hata, başarı ivmesinin kırılmasına yol açtı.

Başarı kapitalize edilemedi: Spor sahalarında sağlanan zaferin, paraya çevrilmesi ve kulübün gelirlerini artırması başarılamadı. Başarı için yapılan harcamaları karşılayacak gelirler gelmeyince mali sıkıntılar kulübü zor durumda bıraktı.

Sistem yaklaşımı ihmal edildi: Yerel ölçüde başarılarda yıldızların, yetenekli kişilerin becerileri önemli bir rol oynayabilir. Ancak yıldızlar yalnız gökyüzünde kalıcıdır. Yeryüzündeki yıldızlar ise gelip geçici oldukları orta vadede kalıcı başarının temelini atamaz. Kurumların iyi işleyişini sağlayan ve üstün yetenekli kişilerin yetişmesine imkan veren bir “sistem” ise daima son sözü söyler. Galatasaray”da Fatih Terim”in ve yıldız futbolcuların başarıdaki rolünün abartılması ve sistem yaklaşımının ihmal edilmesi, zirvede kalmayı zorlaştırdı.

İş yönetiminin ilkeleri uygulanmadı: Kulüp yönetiminin performansının, futbol takımının başarı düzeyinin altında kalması da sorun yarattı. Günümüzde bir sektör haline gelen spor faaliyetinin, bir iş gibi yönetilmesi gerekirken, Galatasaray bir dernek gibi idare edildi. Oysa, kulüp yöneticilerinin, yatırımlar, borçlanma politikası, gelirlerin artırılması gibi konularda şirketlerin profesyonel yöneticileri gibi akılcı kararlar alması gerekiyordu.

Alıntı

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayınlanmayacak.


3 + 7 =


*